文 | 曾桂梅
一、案情回顾
（一）案情时间轴
（二）一审认定：
1、关于销售奖励差额问题，根据小王签名确认的《2020年小王任职部门经理期间新开客户销量统计》，双方对新旧客户销售收入是否计入大客户部年销售收入目标有明确的划分和界定，小王在2020年并未达到400万元的销售目标。一审法院据此按实际销售金额计算销售奖励为36万余元，扣除公司已付款项后，判令公司支付差额22万余元。
2、关于提成工资问题，一审法院认为，部门经理的薪资结构采用年薪制，小王在享受部门销售奖励的情况下又请求按照个人业绩计发提成，存在重复计算的不合理情形，且《2020年度部门工作计划书》也规定营销管理层不单独计算奖励，故对小王提出的2020年全年及2021年1月1日至19日期间的提成工资请求均不予支持。
（三）二审认定：
1、关于销售奖励差额问题，二审法院认为：小王签字确认的销量统计已证明其2020年业绩未达考核目标，且对此亦未提出异议，故一审判决具有事实与法律依据。
2、关于提成工资问题，二审法院认为：一审法院对小王在2020年的提成工资认定并无不当；但对于2021年1月1日至19日期间，小王已被调整为客户经理，不再属于“营销管理层”，虽然时间较短，但其仍然为公司提供劳动并产生一定业绩，公司应按照其销售业绩支付提成工资，二审改判公司支付在此期间的提成工资。
二、案例分析
（一）岗位调整后旧客户销售额能否计入新考核基数？
本案中，小王主张其2020年销售额应包括旧客户销售额，合计已远超400万元目标，公司应全额支付48万元销售奖励。而A公司则主张400万元目标仅针对新开发客户。
岗位调整随之带来考核要求的变动。 小王从普通销售人员升任部门经理后，其工作职责从“个人完成销售业绩”转变为“带领部门完成新客户开发任务”。公司设立新部门的初衷是开发新客户资源，而非维护旧客户，且事实上，2020年1月至6月公司移交给新部门的旧客户销售额已高达2500多万元。如果将旧客户销售额也计入考核基数，则小王即使不开展任何新客户开发工作也能轻松完成目标，这显然与公司设立新部门的目的相悖。
在2021年1月12日，小王在《2020年小王任职部门经理期间新开客户销量统计》上签字确认，该文件明确将新旧客户销售收入区分统计。小王作为具有完全民事行为能力的成年人，其在业绩确认文件上的签字具有法律约束力。该签字行为表明其已认可“400万元销售目标”仅指新客户销售额的考核。故，法院最终采纳了公司的观点。
（二）销售奖励与提成工资能否“双重享受”？
二审法院对此采取了分阶段认定的裁判思路：
第一阶段：2020年全年（任职部门经理期间）—不支持双重享受。第一，《2020年度部门工作计划书》明确规定“营销管理层不单独计算奖励”，该规定对小王具有约束力。第二，从薪酬制度的内在逻辑来看，管理层的“年薪制”或“销售奖励”本身就是对管理岗位综合贡献的对价，其计算基础是部门整体业绩；而“提成工资”是对个人业务贡献的对价。管理者若既享受团队管理奖又领取个人业务提成，就同一业绩成果获取双重报酬，有违公平原则。
第二阶段：2021年1月1日至19日（担任客户经理期间）—支持提成工资。二审法院的关键判断在于：小王已被调整为客户经理，不再属于“营销管理层”，岗位身份的变化打破了“双重享受”的排斥关系。 此时，小王以普通业务人员的身份为公司创造销售业绩，公司应当按照相应的提成制度支付报酬。故二审法院根据公司的销售、回款明细，认定小王在此期间的销售额，判令公司支付相应的提成工资。
三、给用人单位的建议
第一，薪酬考核制度应当做到规则统一、内容明确可执行。建议将薪酬构成、考核基数、提成奖励、待遇能否叠加享受等核心实体规则，统一归集于一份正式制度文本内发布实施，减少多份并行文件之间出现规则冲突、语义模糊的情形，从制度源头降低双方对薪酬条款产生理解分歧的风险。
第二，业绩确认材料应当经员工签字确认并妥善留存原件。对于薪酬制度版本、修订发布记录等关键文书也应规范归档保管，区分不同版本文件，固定制度生效时间，避免因原件缺失、版本混淆，在劳动争议中承担举证不能的不利后果，保障证据链完整有效。
第三，岗位发生调整变动时，应当落实书面化的变更告知程序。岗位调整往往伴随薪酬体系、考核模式的切换，用人单位不能仅依靠原有通用制度推定适用新岗位标准，需就调岗后对应的薪酬结构、考核规则、奖励计取方式单独向劳动者进行书面告知，并取得员工确认，厘清调岗后的权利义务，避免新旧岗位制度衔接不清引发纠纷。
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